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Ist das Scheitern von IT Organisationen im agilen Spannungsfeld eine Frage der Zeit?

Die Anwendung agiler Vorgehensweisen ist mittlerweile im Standard angekommen. Iterative Entwicklung von Programm­systemen und agiles Projektmanagement gehören zum guten Ton. Agile Entwicklungsmethoden sind damit ebenso anerkannt wie traditionelle, etwa auf Basis des Wasserfall- Modells.

Für IT Organisationen tut sich in diesem Zusammenhang ein großes Spannungsfeld auf: Sie drohen, zwischen dem Management ihrer hochstandardisierten Legacy-IT, der Einführung agiler Lösungen und hohem Erwartungs­druck von Anwendern und Endkunden zerrissen zu werden.

Hochoptimierte Enterprise IT / Legacy IT

Viele IT Organisationen sind als zentraler Dienstleister in hohem Maß auf Kostenoptimierung und Effizienz ihrer Dienst­leistungen sowie Erbringung stabiler und sicherer Services ausgerichtet.

  • Nicht zur Kern­kom­petenz zählende Themen werden als Services in Form von Outsourcing bzw. Near-/Off­shoring zugekauft. Hoher Druck auf Standardisierung, transparente Produkt­kataloge, stringentes Anforde­rungs­ma­na­ge­ment und insgesamt eher reaktives Agieren als Gesamt­organisation gehen damit einher.
  • Die Kernsysteme („Legacy IT“) sind oft sehr komplex mit vielen Facetten zur Un­ter­stützung wesent­licher Geschäfts­pro­zes­se, sie kommunizieren mit ihrem Um­feld über eine Vielzahl unter­schied­lichs­ter Schnittstellen. Üblicherweise sind sie traditionell auf Basis von Wasserfall­modellierungen entwickelt. Nicht zuletzt aus Gründen der Komplexität systemübergreifender Feature-Entwicklungen folgen die Legacy Systeme definierten Release­zyklen, welche koordinierte Deployments ermöglichen.

Agile Einzel-Lösungen, disruptive Entwicklungen

Für die Neuentwicklung einzelner, definierter Syste­me haben viele IT Organisationen – dem Mainstream folgend – agile Vorgehensweisen eingeführt und sammeln erste Erfahrungen mit deren Anwendung.

  • Diese Systeme repräsen­tieren in der Regel flexibel änder­bare, end­kunden­relevante Funktio­na­litäten, sind zumeist Insellösungen und folgen ihren eigenen Gesetz­mäßigkeiten, Anforderungs­pfaden und Release-Zeitpunkten. Sie sind mit weni­gen Schnittstellen klar abgegrenzt.
  • Die agilen Lösungen bilden eine Welt für sich mit eigenen Tool-Chains, spe­zifi­sch aus­ge­richtetem Qualitäts­mana­gement, anderen Interaktionen mit den Anwendern mit anderen Rol­len­­bildern. Product Owner, Backlog, CI/CD (Con­ti­nu­ous Integration / Continuous Deploy­ment), DevOps, Tribes bzw. Squads sind nur einige der einhergehenden organisatorischen und technischen Elemente.
  • Aus Gesamt IT-Sicht sind sie auf die hochintegrierten Systeme zumeist „aufgepropft“ und stehen den bisher standardisierten Abläufen gegenüber.

Hoher Erwartungsdruck

Diesem Leistungsgefüge stehen oftmals diametral ausgerichtete Erwartungen und Anforderungen von internen Fachbereichen sowie externe Herausforderungen gegenüber:

  • Fachbereiche fordern ein Auftreten der IT als Innovationspartner. Sie erwarten pro­aktives und flexibles Agieren sowie Agilität und hohe Geschwindigkeit bei der Einführung marktfähiger Lösungen. Technisch bedeutet dies üblicherweise Cloud-basierende Funk­tions­bereitstellung.
  • Faktoren aus der Außenwelt des Un­ternehmens kommen als weitere Trei­ber hinzu: Änderungen im Markt- und Kundenverhalten, rasche Reak­tions­erfordernis auf äußere Zwänge (zB Covid-19) und resultierende neue, tlw. disruptive Geschäftsmodelle. Druck auf zuneh­men­de Digitalisierung und neue technologische Trends tun ein Übriges.
  • Hinzu kommen noch Glaubensbekenntnisse und Wert­maß­stäbe wie „Agil ist gut“, „Wasserfall ist out“, „Nur wenn man agil ist, hat man alles richtig gemacht“, etc. als weitere Druckpunkte.

Resultierendes Spannungsfeld

Eine der Hauptherausforderungen ist die permanent funktionsfähige Bereitstellung der Systeme aus Gesamtsicht, d.h. die Zusammenbindung funktions- bzw. einsatzfähiger Releases und deren Funktions­fähigkeit aus end-to-end Sicht einschließlich ganzheitlichem Servicemanagement aus Endkundensicht.

Insbesondere in den Bereichen Service Management bzw. Service Delivery stehen agile Setup´s und Prinzipien den Vorgaben der Legacy IT diametral gegenüber. Gerade die Einführung über­grei­fen­der Funktionalitäten (d.h. Legacy und Agile geordnet „unter einen Hut“ zu bekommen) gestaltet sich  sehr komplex:

Was funktioniert in welchem System zu welchem Zeitpunkt? Welche funk­tio­na­len Voraussetzungen sind zu beachten, welche Abhängigkeiten bestehen? Was ist wann testbar? Was kann wann deployed werden? Welche Features bzw. -ausprägungen passen zusam­men? Was ist bereits vorhanden, was (noch) deaktiviert? Wie passen Releases der Legacy IT und deren Termine mit Continuous Integration/Continuous Deployment Pipelines der agilen Welt zu­sam­men? Was kann wann in Produktion genommen werden? Welche System­ketten bzw. Stages sind in welcher Ausprägung erforderlich? Was passiert im Problemfall, wie erfolgen (L1/L2/L3) Fehleranalyse, Fehler­be­he­bung und Einspielung resultierender Kor­rekturen? Wie funktionieren Ser­vice­management und Interaktion mit betroffenen Anwendern bzw. Kunden? Wer kümmert sich worum?

So lange einige wenige Systeme be­trof­fen sind, bleibt die Situation noch über­schaubar. Die Komplexität steigt jedoch rasant, je mehr (agile) Systeme und Schnittstellen im Spiel sind.

Sind die o.g. Fragen nicht ausreichend gelöst, mutiert das Spannungsfeld zum Pulverfass und es stellt sich die Frage: Wann „zerreisst“ es die IT?

Gelingt es nicht, diese Erwartungen zufriedenstellend abzudecken, versuchen Anwender, Lösungen selbst zu organisieren. So entstehen oftmals dezentrale (Schatten-) IT Einheiten in den Fachbereichen, sehr oft unter unklarer IT Gover­nan­ce.

Dennoch sind deren – viel­fach unabgestimmte und mit den Firmenstandards inkompa­tible – Beschaffungen oder Umsetzun­gen am Ende des Tages – aus Sicht der Enterprise IT unter hohem Auf­wand, aus Sicht der dezentralen IT unter Abstrichen und Verlust der Flexibilität – in die Enterprise IT einzubinden.

Eine Lose-Lose Situation.

Scheitern darf keine Option sein – Was ist also zu tun?

Vielen IT Organisationen ist bewusst, dass sie mit diesem komplexen Spannungsfeld entweder bald konfrontiert werden oder bereits damit konfrontiert sind und sie früher oder später stabile Antworten benötigen, wie sie damit umgehen und entsprechende Balance finden können.

Für die Lösung der o.g. Herausforderung gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten und Ansätzen. Klar ist, dass die Ausgangssituation in jedem Unternehmen anders ist und unterschiedliche Anforderungen zu erfüllen sind.

Eine Analyse der individuellen Situa­tion wird daher die Ausgangsbasis für zielführende Lösungsschritte sein, um auf die spezifischen Erfor­der­nisse eingehen und daraus resul­tie­rend die jeweils optimale Kons­truktion umsetzen zu können. Diese besteht in der Regel aus einer Mi­schung aus Anpassungen von Or­ga­ni­sation und Abläufen, viel Ar­chi­tek­tur-Arbeit, klarer Definition von Schlüs­sel­prozessen wie System­ent­wick­lung, Service Management und Projektmanagement, intensiver Plan­ung und enger Integration bzw. Inter­aktion mit den Fachbereichen und kann bis hin zur Konzeption einer IT der zwei Geschwindigkeiten unter klarer Governance und ent­spre­chen­dem Management Commitment gehen.

ResultONE hat Antworten und Lösungsmodelle und kann Sie bei der Lösung Ihrer spezifischen Herausforderungen unterstützen – nehmen Sie noch heute Kontakt mit uns auf!

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